自考管理学原理(自考00054管理学原理重点)

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自考00054管理学原理重点

1、 谁认为管理就是决策 P3 赫伯特·A·西蒙 认为“管理就是决策”

2、 管理的定义 (名词解释) P4

管理是指组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动,是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

3、 管理的基本特征 P5 ①是一种文化现象和社会现象

②管理的主体是管理者,管理者的第一个责任是管理一个组织、第二个责任是管理管理者、第三个责任是管理工作和员工,主要是吉利组织成员发挥其创造的热情,求得组织的最佳效果。

③管理者的任务:设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出,实现既定的目标。管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备、领导和控制等五项基本职能。分为上、中、下三个管理层次。 ④管理的核心是处理好人际关系

4、 管理既是一门科学,有事一种艺术 P7 5、 管理的两重性 P8

管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。必要性指管理师生产过程固有的属性,是有效地组织劳动所必须的;目的性是指管理直接或间接的痛生产资料所有制有关,反映生产资料占有者组织劳动的目的。管理是由许多人协作劳动二产生的,它是有效组织共同劳动所必须的,具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面,管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的一直,因此,它又有同生产关系、社会制度想联系的社会属性。这就是管理的两重性。

6、 管理学的定义及特点 P11

管理学是已满系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。 特点:

一般性、多科性、历史性、实践性

7、 系统的特性 P19

整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。 第二章

1、 科学管理之父以及科学管理理论要点 P32

科学管理之父是 W·F·泰罗

①科学管理的中心问题是提高劳动生产率

②为了提高劳动生产率,必须为工作配备“第一流的工人”。只要工作合适,每个人都能成为第一流的工人,而培训第一流的工人是企业管理当局的责任。 ③要是工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化。

④实行有差别的计件工资制。

⑤工人和雇主双方都必须来一次“心里革命”。泰罗认为,劳资双方必须变相互相指责、怀疑、对抗为相互信任,,共同为提高劳动生产率而努力。

⑥把计划组织职能同事执行职能分开,变原来的经验工作方法为科学工作方法。 ⑦实行之恩那个工长制

⑧在管理控制上实行例外原则。

2、 法约尔被后人称为什么? 理想行政组织体系的特点 P40

法约尔被后人称为 管理学之父 ①明确的分工,组织内存在明确分工。

②自上而下的等级系统,组织内的各个职位,按照等级原则进行法定安排,形成自上而下的等级系统。

③人员的考评和教育,人员的任用完全根据植物的要求,通过正式考评和教育训练来实行。

④职业管理人员,管理热源有固定的薪金和明文规定的升迁制度。 ⑤管理人员必须严格租售组织中规定的规则和纪律。

⑥组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导,不受个人情感的影响。

3、 战略管理的定义以及特点 (名词解释、选择) P57

战略管理是组织制定和实施战略的活动过程,其核心问题是确保组织的字典很条件与外部环境想适应,求得组织长期稳定的发展。 系统性;长远预见性;对外抗争性;灵活应变性 第三章

1、 一般环境包括哪些 P73

经济环境;政治和法律环境;社会文化环境;科技环境;全球化环境。

6、 主管决策法的优点和缺点 P141

优点:方法灵便,通用性强,容易被一般管理干部接受,而且特别适合于非常规决策,同时还有利于调动专家的积极性,提高他们的工作能力。

缺点:缺乏严格论证,易产生主观性,而且还容易受组织者个人倾向的影响,因为参与决策的专家人选还是由他决定的,而专家人选的类型对意见的倾向性关系很大。 第七章

1、 工作的内容和特点

内容:1职位或岗位设计2组织结构的纵向划分3组织结构的横向划分4职权配置5纵横两方面对组织结构进行协调整合 特点1组织工作是一个工程2组织工作是动态的3组织工作要充分考虑非正式组织的影响。 2、 影响组织结构选择的因素 2、 组织与环境的关系 (选择) P79

①简单和稳定的环境(容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商);②复杂和稳定的环境(医院、大学、保险公司和汽车制造商);③简单和动态的环境(唱片公司、玩具制造公司和时装加工企业);④复杂和动态环境(电子行业、计算机公司电子仪器制造);

3、 社会责任的含义 (名词解释) P81

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面嗦承担的职责和义务。

4、 影响管理道德的因素 P83

管理者所处的道德阶段;个人特征;组织结构;组织文化;道德问题的强度。 第四章 计划工作概述

1、 计划工作的基本特征 P88 目的性、主导型、普遍性、经济性。 2、 计划工作的意义 P90

弥补不肯定性和变化带来的问题;有利于管理人员把注意力集中于目标;有利于更经济的进行管理;有利于控制。

3、 计划工作的几大原理 (理解) P96 限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理 第五章

目标与战略

1、 目标的作用 P105

为管理工作指明方向;吉利作用;凝聚作用;目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

2、 目标管理的定义 (名词解释) P107

指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门关门力人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。

3、 目标管理的特点以及基本过程 (简答、论述、案例分析) P108-110 4、 五种力量分析示意图 P114 5、 波特提出的三种竞争战略 P121 总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 第六章

预测与决策

1、 决策的定义 (名词解释) P128

为了达到一定的目标,从两个以上的可行中选择一个合理方案的分析判断过程。

2、 正确决策的特征 P129

有明确而具体的决策目标;以了解和掌握信息为基础;有两个以上的备选方案;对控制的方案进行综合分析和评估;追求的是最可能的优化效应。

3、 按决策对象的内容分类,决策的类型有哪些? P131 程序化决策和非程序化决策

4、 程序化决策和非程序化决策的概念 P132

非程序化决策表现为决策的新颖、无结构,具有不寻常影响,非程序化决策又被称为结构不良的决策。

5、 德尔菲法也称什么? 以及要点 P139

专家预测法 (1)记名投寄征询意见(2)统计归纳(3)沟通反馈意见(4)多次反

技术、外界环境、组织的规模、组织的生命周期、组织的战略。 3、 组织工作的5个原理 (理解) P157

目标统一原理、分工协作原理、管理宽度原理、责权一致原理、集权和分权相结合的原则、稳定性与适应性的原理。 第八章

1、 职位设计 (名词解释) P161

就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 2、 管理宽度的概念以及影响管理宽度的因素 P168

又称管理幅度,是管理者有效的监督、管理其直接下属人数。1管理者与其下属双方的能力2面对问题的种类3组织沟通的类型及方法4授权5计划6组织的稳定性也影响着管理宽度 3、 部门划分的原则 P1771

力求最少2组织结构具有弹性3确保目标的实现4指派平衡5检查部门分设

4、 事业部制组织结构和矩形结构的优缺点 P183

优点灵活性、适应性强便于沟通意见推动项目方案的实现,垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作缺点稳定性差、工作无所是从

第九章 职权

直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等权利 参谋职权是某项职位或部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询,建议等。 职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门全力,大部分是由业务或参谋部门负责人来执行。

2、有效授权的要求 P192 1要有善于接受不同意见的态度2要有防守的态度3要允许别人犯错4要善于信任下级5要善于适度控制

3、集权与分权的标志与特点 P194 1决策的数目2决策的重要性及其影响3决策审批手续的简繁 特点(1)集权制组织的特点1经营决策权大多集中在高层领导,中下层只有日常的决策权限2对下级的控制较多3统一经营4统一核算(2)分权制组织的特点1中下层有较多的决策权限2上级的控制较少,往往以完成规定的目标为限3在统一的规划下可独立经营4实行独立的核算,有一定的财务支配权。

4、活性化的含义 (名词解释) P198是员工参与的一种高级形式,它意味着这样一种状态,在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿,同时他们对自己的行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

5、实现员工活性化的途径 P200 1营造促进活性化的文化2组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径3选拔适合活性化文化的员工4对员工进行不懈的培训和教育5建立促进活性化的考评评价制度 第十章

组织变革

1、组织变革的领域 P210结构变革、技术变革、人员变革 2、立场分析 (图) P212

第十一章 人员配备工作概述

1、 人员配备 (名词解释) P231

管理学中的人员配备,是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务 ,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。 2、 人员配备的原理 (理解) P235 ①职务要求明确原理

组织中的职权配置

1、 组织内的职权类型以及各自的概念 P187直线职权、参谋职权、职能

②责权利一致原理 ③公开竞争原理 ④用人之长原理 ⑤不断培养原理 ⑥明确职务的方法

第十二章 管理人员的选聘、考评和培训 1、选聘的条件 P241

总的说来,管理者应该德才兼备,符合革命化、知识化、专业化、年轻化的“四化”要求。具体说来,就是要看候选人是否具有管理愿望,是否具有管理能力。

2、选聘的方式以及各自的优缺点 P245 ⑴内部提升(“内升制”) ①优点:

ⅰ由于机构中的人员有充实可靠的资料,可了解候选人的优缺点,以判断其是否适合新的工作;

ⅱ组织内成员对组织的历史和现状比较了解,能较快地胜任工作; ⅲ可激励组织成员的进取心;

ⅳ工作有变换机会,可提高组织成员的兴趣和士气,时期有一个良好的

工作情绪;

ⅴ可使过去对组织成员的训练投资得到回报,并可判断其效益如何。

②缺点:

ⅰ内部所能提供的人员有限; ⅱ会造成近亲繁殖;

ⅲ组织内没被提升到的人的积极性会受挫伤。

⑵从外部招聘(“外求制”) ①优点:

ⅰ有广泛的来源以满足组织的需求,并有可能招聘到一流的人才; ⅱ可避免“近亲繁殖”,从而给组织带来新的观念;

ⅲ可避免组织内没有提拔到的人的积极性受挫,避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结;

ⅳ由于大多数应聘者有一定的经验,可节省在培训上所耗费的大量时间

和费用。 ②缺点:

ⅰ由于不了解应聘者的实际情况,不容易对应聘者作出客观评价,有时

候可能会造成很大失望;

ⅱ应聘者对组织的历史和现状不了解,需要有一个熟悉的过程; ⅲ如果本单位有胜任的人没有被提拔,则从外招聘会使其感到不公平,对自己的前途失去信心。 3、选聘应注意的问题 P250

⑴选聘的条件要适当;

⑵主持选聘的人员应具有较高的素质和能力,并且具有伯乐式的慧眼; ⑶注意候选人的潜在能力; ⑷正确对待文凭与水平的关系; ⑸敢于启用年轻人。

4、管理者考评的方式和方法 P261

⑴考评的方式

①自我考评 ②上级考评 ③群众考评

⑵考评的方法 ①考试法 ②成绩记录法

③对比法

5、管理者应具备的三大基本技能 P268 ⑴技术技能 ⑵人事技能 ⑶概念技能 第十三章 领导共组概述

1、领导工作 (名词解释) P281

领导工作室指对组织内每个成员(个体)和全体成员(群体)的'行为进行

引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信息地为实现组织的既定目标而努力。

2、领导工作的影响力来源 P283 第三段

既然领导工作的实质是对他人施加影响力,那么影响力来源于哪里呢?可以分为两类。一类是所谓的正式的权力和职位的权力,一类称为个人的权力或非职位的权力。职位的权力又分为奖赏权力、强制的权力和合法的权力;个人的权力又分为专家的权力和榜样的权力。

1.1型管理(贫乏型管理),是管理者极少关心人或生产。他们放弃自己的职责而无所作为,或者只扮演“信使”的角色,把上级的信息传达给下属。

9.9型管理(战斗集体型管理),是管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心。他们把组织的需要和个人的需要紧密地结合起来,是真正的“集体的主管者”。

1.9型管理(乡村俱乐部型管理),是指管理者极少或根本不关心生产,他们是关心人。在他们促成的环境中,每个人都轻松、友好并且快乐,但谁也不关心做出协同努力去实现组织目标。

9.1型管理(独裁的、重任务的管理),这类领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动,而对人则几乎或根本不关心,他们的领导是极其专断的。 5、领导权变理论 P298

菲徳勒提出,对一个领导者的工作最有影响的基本方面是以下三个:

a) b) c)

第十四章 团队

1、过程改进团队和工作团队 (名词解释) P308

⑴过程改进团队:是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门,将来自不同部门、具备与改进过程相关的不同技能的人集合在一起。过程改进团队可由一名管理者充当发起人,有他授权组建团队,并确保该团队获得适当的资源和组织支持。

⑵工作团队:是指对某一特殊过程(如,一个部门、一条产品线、或业务过程的一个阶段)负责,成员在一个共同的环境里协同工作的团队。 2、团队发展的阶段的特点 (理解) P313

团队也有一个从建立到逐步进入成长和成熟的过程。理解过程的不同发展阶段对有效地管理团队过程是很有价值的。这些阶段可能表现出不同的强度和持续性,这取决于团队的类型、团队工作的环境、以及构成团队的个体。团队发展一般经过四个阶段,如下:

(1)形成阶段

团队的成员首次聚在一起,这时,他们带来了个性化特征以及自身环境的价值观和优先次序。在形成阶段,团队通常要阐明其目标,确定每个成员的角色,以及制定可接受行为的规则(往往称为“规范”)

(2)震荡阶段

在此阶段,团队任务的真实情况已完全理解。团队成员仍首先作为个体在思考,并往往可能基于自己的经历做出决定,而不是与其他成员集思广益。

(3)规范

在此阶段,关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战,个人已融合到团队中。团队成员愿意为了团队而商讨分歧,因而有了更多的协作和对话。

(4)执行阶段

在此阶段,团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌,并能够解决群体问题。 第十五章 沟通

1、 正式沟通 (名词解释) P326

正式沟通一般指在组织系统内,依据组织文明规定的远则进行的信息传递与交流。

2、 非正式沟通的优缺点 P332

⑴优点:沟通形式不拘,直接明了,速度很快,容易及时了解到正式沟

通难以提供的“新闻内幕”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。

⑵缺点:非正式沟通难以控制,传递的信息不确切,容易失真,而且,

它可能导致小集团、小圈子,影响组织的凝聚力和人心稳定。

3、 沟通的原则 P340

⑴明确的原则⑵完整性原则⑶使用非正式组织的原则

职位权力 任务结构

上下级之间的关系

4、 有效沟通的要求 P342

(一)表达清楚(二)传递准确(三)避免过早评价(四)消除下级人员的顾虑(五)管理者积极进行沟通(六)对情报沟通过程加以控制 5、 沟通的障碍 (理解) P345

(一)主观障碍(二)客观障碍(三)沟通联络方式的障碍 第十六章 激励

1、对人的认识 (选择) P349

“经济人”的假设、“社会人”的假设、“自我实现人”的假设、“复杂人”的假设 2、激励内容理论 P354

(一)需要理论(二)双因素理论(三)激励需求理论、 3、激励需求理论的三种基本要素 P355 权力的需要、对社交的需要、对成就的需要 4、期望过程理论的基本观点和公式 P356 激励力=期望值*效价 5、激励强化理论 P358

1、积极强化2、惩罚3、消极强化或逃避性学习4、消失 6、激励的方式与要求 P361

1.思想政治工作 2.奖励 3.职工参加管理4工作内容丰富化 第十七章 控制工作概述 1、控制的基本步骤 P373 拟定标准、衡量成效、纠正偏差 2、管理突破 P374

含义:要随时将计划的执行结果与标准进行比较,若发现有超过计划允许范围 的偏差时,则及时采用必要的纠正措施,以使系统的活动趋于相对稳定,实现组织的既定目标。

3、控制工作的类型 P376

(一)按纠正措施的环节分类,有现场控制、反馈控制和前馈控制 (二)按控制原因或结构分类,有直接控制和间接控制 4、间接控制的概念 (选择) P380

所谓间接控制是以这样一些事实为依据:即人们常常会犯错误,因而未能采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准,对比和考核实际结果,追查出现偏差的原因和责任,然后才去进行纠正。 5、控制工作的要求 (简答) P385

(1)控制系统应切合管理者的个别情况 (2)控制工作应确立客观标准 (3)控制工作应具有灵活性 (4)控制工作应讲究经济效益

(5)控制工作应有纠正措施 (6)控制工作应具有全局观念 (7)控制工作应面向未来

6、控制工作的原理 (论述) P388

(1)反映计划要求的原理 (2)组织适应性原理 (3)控制关键点的原理

(4)例外情况的原理 (5)直接控制原理 第十八章 控制的技术与方法

1、预算的种类以及运营预算的概念 P393

(1)运营预算:是指企业日常发生的各项基本活动的预算 (2)投资预算 (3)财务预算

2、凯普兰和若顿 P420

凯普兰和若顿最初提出的平衡计分卡是由四套指标所构成的一个体系,这四套指标分为财务、顾客、内部过程和学习成长 3、管理审核 (名词解释) P423

通过这一方法的进一步研究和发展,国外提出了一种确保有效的进行管理的控制工作新方法

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