李兆富:如何确定薪酬等级的数量

李兆富:如何确定薪酬等级的数量,薪酬等级 我们获取了岗位价值评估的结果,然后,利用市场薪酬就可以开展薪酬体系设计了。在市场薪酬收集与处理之前,我们需要先确定薪酬体系设置多少个等级,以便于保障市场薪酬调查

李兆富:如何确定薪酬等级的数量,薪酬等级

我们获取了岗位价值评估的结果,然后,利用市场薪酬就可以开展薪酬体系设计了。在市场薪酬收集与处理之前,我们需要先确定薪酬体系设置多少个等级,以便于保障市场薪酬调查开展的效率和效果。

到底公司薪酬体系设置多少个等级比较合适?这是一个非常好的问题。如果你采用序列制或窄带制,通常薪酬等级设置的会多一些;而你采用宽带制薪酬,薪酬等级设置的会少一些。

初入顾问行业的时候,师父交给我们的是经验与感觉。到了今天,我们再用经验或感觉,并把这种方式传授给大家,那就太没有技术含量了。而且,如果没有3-5个项目的历练,也无法形成经验和感觉。

从知识层面,薪酬等级设置的依据主要有五:第一,薪酬模式与组织规模;第二,组织层级;第三,能力层级;第四,全球职等系统;第五,岗位价值评估结果。下面我们就一一道来。

第一,薪酬模式与组织规模。如果选定的是序列制或窄带制薪酬模式,那么薪酬等级一般依据组织规模设定:小企业一般15-16级,中型企业17-20级,大型企业21-25级。而如果选定的是宽带薪酬,则与组织规模关联度不大,一般设定为4-8级。

建议:没有把握的前提下,先设计序列制或窄带制薪酬,如果决策者希望用宽带薪酬,也可以在将来拓展薪酬带形成宽带薪酬。而如果直接设计宽带薪酬,非常有可能在设计完宽带薪酬体系以后,推翻,重新设计序列制或窄带薪酬体系。

第二,组织层级。每一个企业,都不是一张白纸,其现行的薪酬体系,在一定程度上反应了公司老板与员工在薪酬等级方面的观念。只要不是严重影响公司发展的观念,我们就不要去做过多的触碰,遵循道家的“因循”原则,减少枝节对于主干的影响,以降低或减少薪酬体系实施的阻力。每个组织中都有层级,我们在前期调查的时候要非常清楚。

一个具体客户的组织层级如下:高层正职(董事长、总经理),高层副职(经营总、运营总、财务总、人力总、常务总),总监层(各中心总监),副总监层(各中心副总监),部门正职(各部门部长),部门副职(各部门副部长),部门助理层(各部门部长助理),高级主管层(各业务领域主管),中级主管层(各业务领域中级主管),初级主管层(各业务领域初级主管),高级专员层(各业务领域),专员层(各业务领域),员层(各业务领域),初级员等(各业务领域)。那么这个企业的组织层级就有14层。

第三,能力层级。管理的比较好的企业,如果有能力层级,那就更好了,借助于能力层级体系,将其转化为工资带就可以。

某企业的能力层级如下:能力等级一,工作的计划、组织和执行能力;有效的开发合作者、顾客和客户关系;能有效的成为团队成员;通过创新观念增加价值。能力等级二,能提供人际或技术领导的技巧(例如培养、培训和建立人际关系)以有助于工作任务的完成;能与同事、顾客和客户一起管理多种复杂的环境;制定战略、运用多种资源达到已定的目标。能力等级三,指导、激励和领导能力;组建和指挥高绩效工作团队的能力;影响他人来实现你的计划和战略;与相关部门形成一个团队整体;与组织内外部顾客建立良好关系。能力等级四,从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任;创建与你的远景相一致的组织结构和组织制度;为了更好地为顾客和客户服务,思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革;选拨和培训未来的领导人;创建和管理内外部伙伴关系;根据intuitive程序和取得的各种信息进行稳健的商业判断;管理创新和风险;理解并实现商业平衡。能力等级五,做出能够反映全球和跨企业考虑的决策;把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案;领导一个树立愿景、广泛沟通和为公众所认同的团队;管理社区关系。

第四,全球职等系统。经过薪酬模式与组织规模、组织层级和能力层级,大部分情况下,我们已经初步有了目标企业的薪酬等级概念。但是,不可避免,还不够清晰,这个时候就可以借助全球职等系统来确定了。图表1为小企业职等分布图,这是小企业薪酬等级体系的“果”。

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图表1小企业职等分布

而图表2则是过程,是职等判断的逻辑体系。其中Y表示yes,N表示no。关于每一个问题都有详细的描述。比如:

管理他人?

问题目的:区分技术人员与管理职位,以便于后续双重职业梯度的职级评估。

主要包括:此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成?行使下列不同管理职责,需时多少?

Ø 项目管理:

此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成?

项目参与人员数量?

与项目各方协调所用时间(与参与项目实际工作所用时间比较)?

Ø 间接管理:

指导或协调间接管理职位工作的所用时间?

此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定?

选择Y表示:

在企业中的角色主要为通过管理/领导他人对企业进行贡献;

担任项目管理的只能,但不一定参与具体工作;

在某项职能领域负责并起到管理领导作用,可能没有直接下属,其管理对象为间接下属。

选择N表示:

由于经验或年资较长,担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通;

主要通过独立工作对企业进行贡献。

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